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Es hat eine Weile gedauert, bis Claudia Dietze sich das Lieblingsmantra des Linux-Erfinders, Linus Torvalds, zu eigen gemacht hat. Die Co-Gründerin des Software-Unternehmens Freiheit.com bevorzugte es 100-prozentig - und hat ihren Mitarbeitern am liebsten noch gesagt, in welchen Schritten sie eine Aufgabe erledigen sollten. Doch ihre Programmierer überzeugten sie davon, dass gut häufig besser ist als perfekt. Mit diesem Unternehmensgrundsatz bietet Freiheit.com Technologies Software für digitale Geschäftsmodelle an - und expandiert seit 1999 stetig. Dass rapides Wachstum aber nicht immer gut für eine Firma ist und sie sogar auf eine harte Probe stellen kann, erzählt die kaufmännische Geschäftsführerin im SAAL ZWEI-Interview "3 Fragen an 30 Frauen".

SAAL ZWEI: Was war der beste Rat, den Sie je bekommen haben?

Claudia Dietze: “Perfect is the enemy of good”. Früher wollte ich immer totale Perfektion erreichen. Am liebsten habe ich noch genau gesagt, in welchen Schritten eine Aufgabe erledigt werden soll. Und dann habe ich kontrolliert, ob es auch genauso umgesetzt wurde. Wenn man direkt mit Programmierern zusammenarbeitet, lernt man andere Sichten kennen. Programmierer wollen immer die beste Lösung finden, keine Frage. Aber gerade erfahrene Programmierer wissen auch, wo Perfektion notwendig ist und wo "sehr gut" oder "gut" zielführender ist. "Perfekt is the enemy of good" ist das Lieblingsmantra von Linus Torvalds, dem Linux-Erfinder, und wird in Meetings bei uns gerne verwendet, wenn die angestrebte Perfektion die Komplexität einer Lösung deutlich erhöht.

Aus welcher Niederlage haben Sie am meisten gelernt?

2006/2008 sind wir einmal zu schnell gewachsen. Wir haben zu viele große Projekte angenommen und zu schnell zu viele neue Leute eingestellt. Unsere enge und über viele Jahre gewachsene, persönliche Firmenkultur hat darunter sehr gelitten, weil wir die Neuen nicht richtig integrieren konnten bzw. ein paar auch nicht gepasst haben. Es hat fast drei Jahre gedauert, bis wir wieder zu unserer alten Form vollständig zurückgefunden hatten. Jetzt sind wir dafür allerdings die beste Version unserer Firma, die wir je gewesen sind. Was habe ich daraus gelernt? Sprunghaftes Wachstum geht nur, wenn man dafür die entsprechenden Onboarding-Mechanismen hat, um neue Kollegen in die Kultur, in das Team und Prinzipien unserer Firma einzuführen. Und: Lieber einen Bewerber zuviel ablehnen, als jemand einzstellen, der nicht 100 %ig passt. Und ebenso konsequent sein, wenn man in der Probezeit merkt, dass man nicht zueinander passt.

ITler und Programmierer sind Mangelware: Wie halten Sie Ihre Mitarbeiter bei der Stange?

Das Konzept von "Arbeit" verändert sich global seit einigen Jahren. Wir sind eine Firma, die seit der Gründung 1999 bereits in dieser Zukunft der Arbeit lebt. Jeder Mensch verbringt einen großen Teil seines Lebens bei der Arbeit. Darum finden wir, dass Arbeit Spaß machen sollte und die Umgebung Kreativität, Selbstständigkeit und Verantwortung fördern muss, damit Menschen großartiges leisten können. Wir lernen gerne neue Dinge und freuen uns über schwierige Problem, die wir lösen können. Mein Co-Founder ist auch ein Programmierer, darum ist das so in unserer Firmen-DNA drin. Eine solche natürliche "Hacker-Kultur" zieht andere gute Programmierer an. Zudem haben wir keine klassischen Hierarchien, in denen Entscheidungen durch Macht und Position bestimmt werden. Bei uns zählen immer nur die besten Ideen und die besten Argumente. Egal, ob man der Firmen-Gründer ist oder ein neuer Kollege, der direkt von der Uni kommt. Die Menschen bei uns sind keine "Mitarbeiter", sondern Kollegen auf Augenhöhe. Verantwortung zu übernehmen und Dinge selbst in die Hand nehmen zu müssen, ist aber auch etwas, was man trainieren muss. Darum ist das Onboarding von neuen Kollegen besonders wichtig, um dieses Mindset vom ersten Tag an zu fördern.


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